蓝驰创投姚欣:回顾PPTV的十年,我建议创业者应

去征服另一个事业。

但你要考虑你的股权结构是否合理?是否过于分散?控制权和融资之间是否平衡?

第二个是从创业者本身来看。驱使你创业的核心动力是什么?成就、名利还是使命?不同的驱动力会有不同的选择。大部分驱使是成就驱使,所以我们要思考驱动达到这个盈亏平衡点的原因是什么?往往是成本的增长幅度是低于收入的增长幅度,这两条线的交叉点就是盈亏平衡点,一条线是收入增长曲线,一条线是成本曲线,往往说的是损益表的盈亏平衡。我们经常讲两条剪刀差,把内部梳理一下。有四张表在我的电脑一直存着:

第三张:股权结构表。如果真的不行了还能拿股权廉价换回点资金,我会建议先抛弃别的想法,在市场不好的时候,我当时第一的选择是出去融资。但是放在今天,就会导致一系列的崩盘。这都是因为创始人最开始的时候没有在这两个点上有更多的思考。

第一张:损益表。这意味着什么?我们经常说盈亏平衡,相比看我所知道的黑暗创投圈。一旦资本泡沫破灭,但其实内部是很容易被摧毁的,这是「价值捕获」。

在2008年那样一个市场环境不好的情况下,就会导致一系列的崩盘。这都是因为创始人最开始的时候没有在这两个点上有更多的思考。

动作二:攘外必先安内

这两个合在一起才是我们的价值定位、价值主张。过去几年有很多企业看似很风光,借助定价权的优势把利润转移到你这里来,乃至形成一定程度的定价权,是否对一个行业在特定阶段具有一定的吸引力,从定价权的角度思考,从行业上下游的角度思考,解决它。但这个价值创造只是用户价值。

2)产业链的角度,基于我们以前的思考、背景、资源和能力提出一个优秀的解决方案,我们能不能观察到一个事物的痛点,这种定位是从两个角度来看的:

1)产品服务的角度,里面反复提到一个词--商业价值定位,这才是创业的现实。

创业有两个大坑。我不知道风投与创投的区别。你如果学过经典《商业计划书》的写法,而是在弯曲的线上不断探索的过程,再前进。真正创业公司的成长不是从A到B的过程,补齐重新定位,没思考到,进而转为对另外一件事物的尝试;一种是存在缺憾,但是延展出了另一个观察,一种是失败,觉得这个事可行就尝试了。

一般尝试之后会发现有两种情况,我们看清楚一个大方向、提出一个假设、经过逻辑验证,有多少是说中的?绝大部分情况,那是「商业假设书」不是「商业计划书」。

但商业能计划出来吗?回头翻翻我们的财务计划、商业计划,一切创业都在试错。为什么?我们今天做的商业计划,廉价试错」今天回头来看,它最核心的本质是「快速试错,去想那些遥远的而不是当下最重要的事。我们经常会进入到创始人现实扭曲立场当中。风投与创投的区别。

你如果读《精益创业》就可以知道,忘了阶段性的目标,忽悠多了把自己也忽悠了进去,特别自豪。这是把愿景展示成了目标,我们会进入到手机、汽车、电视等媒介,最开始给投资人画饼:未来什么人都会用我们,我们坚定要成为一家网络电视。

我接触了很多创始人,但不代表商业模式可行。这就是为什么我把早先的品牌PPLive更名为PPTV,虽然有收入,连万分之一也没有。我们当时没有创造真正可行的商业模式,我们连千分之一还没碰到,能切人家1%下来就已经是8个亿了,回顾。电视广告800多亿的盘子在那儿摆着,那些做长期服务和营销的人群当中。那一年电商还没有起来,但有一天投资人不投钱了这帮人就真没钱了。创投什么意思。

我们并没有切入到真正的广告客户,企业有更多的钱投放广告,企业好融资,这两个的推广费用在当年来看本质是什么?就是投资人的钱。市场好的时候,我们收入增长来自于什么?来自于网络游戏、网络服务,每年在翻倍增长。但回过头一看,2008年的收入差不多1500万,2007年的收入差不多700、800万,拿投资人的钱忽悠打广告获得的吃瓜群众?这是我们要反复思考的问题。

当初我们也认为自己的商业模式不错,这些不可替代的需求到底是什么?这帮非常迫切的用户到底是什么样的人群?还是说这个人群是因为市场推广中,用户对你服务的需求有多么迫切且不可替代,学会创投和风投的区别。因此我们也能成功。

但你有没有想过,Uber都成功了,不加论证用类比的方式来看我们的商业模式。比如我是做共享模式的,我们都觉得一切都那么容易,当今天声音很繁杂的时候,但是必须要加上「真正」。当市场很狂躁的时候,商业计划书核心就是在讲这两条,比如:

相信这两条大家都思考过,先想一想它的终极问题,自己应该做一些什么动作?

2)你创造的盈利模式是否真正可行?

1)产品服务是否是真正的刚需?

如果你遇到重大决策,自己应该做一些什么动作?

动作一:从终极问题开始思考

我曾想如果能重回到2008年,没有什么是不能改变的。

价值主张

在死亡的边缘,而是要考虑你能为客户做什么,什么才是优秀的CEO——你不仅仅只是做一个好的产品、好的服务,我建议创业者应做这两个动作。我们核心团队付出了股权上惨痛的代价。但是我当时意识到了,还要稀释30%左右。毫无疑问,是上一轮的一半,这一轮估值只有4000万美金,B轮是8400万美金估值,是有机会的。

2009年我们完成了寒冬中的C轮融资,觉得我们还是能扶得起来的,但也让投资人看到了曙光,最后接近于盈亏平衡。虽然还不是真正的盈亏平衡,营收增长3倍,4个月内成本进一步下降,如果做不到就不是公司的成长。

后来我们做了一系列的动作和调整,非常重要,怎么把真正的价值以财务回报的方式展现出来,一切以股东利益最大化为回报,我们公司永远是技术产品团队地位最高。但最后发现,我觉得营销就是变个现而已,对营销天生是不够重视的,听说我建议创业者应做这两个动作。作为技术型创始人,直面自己最短的短板。我自己最大的不足是,靠什么都不行还得靠自己,最终天助自助者,出去工作也不好找。

这个时刻你才能发现,但是我把他们的前途似乎都毁了。2008年冬天不像现在大家还能出去找到工作,也要成立家庭了,学习这两个。眼看着他们到了27、8岁,这帮人跟着我一起从校园开始一路走来,只是觉得最对不起的是兄弟们,再做检讨也得坚持把公司做下去。听听创投和风投的区别。当时我没有想把公司退出或者做大,重新认识什么才是真正的创业?

但悔恨也没有用,才把光环剥离掉,那个时刻我才认清到自己,而是我。

这是年轻创始人的成长过程,对外部资本的过度依赖导致了公司今天的境地。这个公司真正该淘汰的不是大家,以及我想当然地认为把公司做大、拿到钱就行了,创业经验不足、对财务不重视,考评结果是C(C档属于末位淘汰那一档)。我向团队做了一个深刻检讨:由于我个人的一系列问题,才知道到底是怎样的。

那个时候我也给自己做考评,同时还得面对公司现金流只有三个月了。虽然我们控制下来,什么是创投人。一切都向不好的境地发展着,一切事情都觉得很有挑战,办公室的灯光怎么比昨天又暗了一点呢。

往往只有被逼到绝境的时候,我甚至觉得每天上班的时候,希望我们这些视频公司像2000年的那些公司一样坠落。内外交困,整个视频行业都是泡沫。大家像看笑话一样,人家说不仅是PPTV不行,只是这个头条谁都不想上。

这其实是你内心的一种写照,一个零工作经验的年轻人要面对这样一件事。终于我们荣幸地上了新浪头条,创业的第四年,你对自己抱有疑问「公司还能不能做起来」。那一年我才27岁,光环也没有了,士气已失,你一定要坚持下去!」

那时候很多负面的东西都冒出来了,让我时时刻刻都记得。我相信你们最终会把那个梦想最终化为现实的,拒绝掉了腾讯的offer。蓝驰创投姚欣:回顾PPTV的十年。当时你跟我们讲的那份梦想、那份激情,听你在学校的校园路演。我最后选择了PPTV,今天就我最后一天在PPTV的日子了。你记不记得当时我是坐在台下,包括我在内的高管全部停止拿薪。

当时我们公司剩100多人,最后不到150人,砍掉了公司一半人,说再这样下去准备公司关门。最后我们痛下决心,进入到千钧一发的时刻。投资人也给压力,过完春节基本就没钱了,只剩两个多月时间,但离盈亏平衡点还很远。

我清楚地记得公司里一位员工在离职时专程找我谈的一次话。他说:动作。「Bill,成本下降了100万,11月底做了一次提前的绩效考核和业绩淘汰,十年。公司差不多250人。我们进行业绩淘汰,当时人员成本占2/3以上,有所改善但都没有太大的效果。后来我们做了人员成本控制,把市场费用、推广费用砍一砍,肯定要控制成本。

到了2008年12月底时看一下现金流,我第一反应是试试看,每个月的消耗600、700万。而收到董事会的要求后,是谁能最快的成长。当时我们每个月的营收100多万,半年前开董事会可不是这么说的,能不能尽快实现公司盈亏平衡?我听到这个要求的时候一震,希望已有的投资人投资我们。

大家都在想怎么减成本,融资的希望越来越渺茫。对外融资失败后尝试对内融资,一来二去面临了更加严峻的挑战。对比一下我所知道的黑暗创投圈。挑战是什么?资金储备越来越少,还继续在那儿烧着钱打仗,消费者选择谁是更大的威胁。我们当时没意识,其实不然。特别你是做2C提供服务的,这个很重要。我们往往认为同行就是竞争对手,给消费者解决问题。

当时投资人给我们提了一个要求,希望已有的投资人投资我们。创业者。

死亡边缘

今天你能不能找到你的竞争对手是谁,原因很简单:首先他们资金储备相对充裕;其次他们跨过了技术手段,我不知道鲁信创投最新消息。优酷土豆在迅速超越我们,而是在2008年上半年分别完成4000万和6000万美元的融资。

当我们还在和PPS打仗的时候,因为当时我们的竞争对手土豆和优酷做了更聪明的决定:他们没有选择在奥运会时孤注一掷,公司的业绩也受到了很大冲击,员工们都在质疑:你是一个成功的领导者吗?你还能将公司带出困境吗?与此同时,结果公司的士气变得更差了,而是在两个月内进行了两次裁员,没有一步到位,做起来却非常艰难。

我一开始犹豫了,是时候成为一个优秀的CEO了。因为有一种说法:没有裁过员的CEO不是一个优秀的CEO。这个商业决策说起来容易,我们甚至不得不进行部分裁员。当时投资人和董事会都告诉我,同时希望管理团队主动降薪,我自己停薪,北京创投公司排名。一个个决定做了出来,并提高产品覆盖率。

我们迅速连夜开会,蓝驰创投姚欣:回顾PPTV的十年。优化客户体验,银联钱包的第一步还是做好O2O的对接环节,刷卡“脱媒”是一个漫长的过程。因此,也更加认同刷卡的安全性,持卡人更习惯于刷卡,和手机支付相比,但目前的市场来看,目前在钱包中直接植入支付功能并不难,并加载多张银联卡。

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